Lyderystė


Kokybinio tyrimo pradinė hipotezė. Globalizacijos fenomeną lydi technologiškai intensyvi aplinka, kurioje individualumas, visuomeniškumas, organizacija ir joje vykstantys įvairialypiai ekonominiai, realūs ar virtualūs reiškiniai yra tarpusavyje susiję. Didėjantis globalių procesų kompleksiškumo laipsnis žinių visuomenėje perauga į skaitmeninį kompleksiškumą (angl. digital complexity), kurio suvaldymas (angl. managing of complexity)  didžiąja dalimi lemia skaitmeninės ir tvarios (angl. sustainable) ekonomikos efektyvumą. Naujos kokybės dinamiškos aplinkos valdymui būtina ir kitokia kritinė  išskirtinių kompetencijų masė, kurioje dominuoja skaitmeninės kompetencijos (angl. digital competence) paradigma.

Tyrimo objektas - informacinio sektoriaus profesionalų lyderystės kompetencijos.  Holistiniu požiūriu esminė problema formuluojama kaip informacijos atrankos, o ne pertekliaus kontrolės valdymas. Esant geresnei informacijos kokybės („filtro“) kontrolei, lyderiai galės lengviau valdyti įgalinančias aplinkas (angl. enabling environment).

Tyrimo metu buvo buvo apklausti 57 ekspertai (27 ekspertai iš Lietuvos, 30 ekspertai iš užsienio). Pagal gautus duomenis sudarytos matricos. Tyrimo metu gauti komentarai pateikiami žemiau:

 

1. XXI a. žinių visuomenės lyderių kompetencijų analizės matricos komentarai:

Žinių visuomenės kūrimas yra pagrindinis ekonomikos plėtros, darbo vietų kūrimo ir socialinės gerovės veiksnys. Vienas svarbiausių XXI a. gebėjimų – skaitmeninė kompetencija, apimanti gebėjimą pasinaudoti IKT galimybėmis ir priimti novatoriškus IKT taikymo sprendimus. Prie lyderių kompetencijų svarbu priskirti savireflekciją, t.y. lyderio savo gebėjimų ir trūkumų, problemų sprendimo strategijų ir emocijų įsivertinimą. Siekiant tapti/išlikti lyderiu, svarbu mąstyti globaliai ir dinamiškai, atsižvelgiant į tendencijas ir pokyčius, bei būti inovatoriumi, nuolat ieškančiam ir diegiančiam naujas idėjas ir sprendimus. Tačiau vien idėjų neužtenka, reikia suburti komandą ir gebėti jai vadovauti. Išplėtotos bendrosios kompetencijos ne tik užtikrina profesinį augimą, tačiau skatina kūrybiškumą, asmeninį augimą bei motyvaciją.

Mano matymu, skaitmeninė kompetencija, globalus ir dinamiškas įžvalgumas ir konkurencingumas yra plačiai/ populiariai aptariamos temos (žinių visuomenėje) ir tokiu būdu bent iš dalies plačiai taikomos – tai būtinos, bet nepakankamos kompetencijos lyderiui žinių visuomenėje. Iš kompetencijos „Rizikos kontrolė ir konkurencingumas“ išskirčiau „Rizikos kontrolę“ – žinių visuomenės aplinkoje priskiriu prie gebėjimo vadovauti, kaip gebėjimą būti ir lyderiu ir vadovu, tiesioginės kontrolės/ vadovavimo „įsakant“ metodus taikant esminių rizikų suvaldymui (be abejo jas prieš tai numačius/ nustačius). Prie aspekte „Atvirumas naujoms idėjoms ir drąsa“ minimos drąsos dar pridėčiau drąsą ne tik atvirumą naujas idėjas, bet „drąsą“ atsisakyti „gražios idėjos“, pavyzdžiui, išlaikant balansą su profesiniu skepticizmu. „Žmogiškųjų išteklių valdymas“ – gal šiek tiek per bendra sąvoka šiame kontekste.

Bendra pastaba, visi klausimai yra per daug « teisingai » suformuluoti, netgi nerealūs. Visi lyderiai ir darbuotojai dirba realiomis sąlygomis, kurios nuolat keičiasi, tačiau politinė, ekonominė, istorinė ir t.t. aplinka stipriai įtakoja.

Visos minimos kompetencijos yra svarbios ir atliekančios reikšmingą įtaką, ypač priklausomai nuo konkrečios organizacijos pobūdžio, veiklos krypčių, tikslų, esamos situacijos ir galimų pokyčių. Tačiau pasirinkau tas, kurios, mano nuomonė, yra globaliausios – t.y. jų reikšmė mažiausiai kinta priklausomai nuo pirmame sakinyje minimų nepastovių aplinkybių, ir kurios yra reikšmingos praktiškai visoms organizacijoms/jų vadovams.

Nacionalinės bibliotekos patirtis siekiant ES Struktūrinių fondų finansavimo 2005 m. projektinės idėjos „Virtualios elektroninio paveldo sistemos“ (VEPS) sukūrimui (1-ajam etapui) bei 2009 m. kuriant „Lietuvos kultūros paveldo skaitmeninimo, skaitmeninimo turinio saugojimo ir prieigos strategiją“ bei tais pačiais metais, siekiant ES Struktūrinių fondų finansavimo antrajam VEPS etapui, parodė, kad fondoieška yra ypač svarbus veiksnys, motyvuojantis darbuotojus kelti savo profesinę kompetenciją. Tuo pačiu darbuotojų atsakomybė už projekto veiklų įgyvendinimą laiku ir kokybiškai tai pat motyvuoja juos kelti savo profesinę kompetenciją arba įgyti naujas, gretutines kvalifikacijas.

Žinių ekonomika – tai versli visuomenė, kurioje žiniomis grįstos inovacijos ir verslumas yra nuosekli ir nekintama norma. Žiniomis grįstos inovacijos ir verslumas turėtų tapti integruota mūsų organizacijų, ekonomikos ir visuomenės dalimi. Tokios visuomenės kūrime ypatingą vaidmenį atlieka žinių visuomenės lyderiai, pasižymintys: gebėjimu daryti globalias ir dinamiškas įžvalgas, kūrybingumu bei iniciatyvumu, intelektualumu ir inovatyvumu, gebėjimu kurti vizijas.

Vadovai turi suprasti aplinką kurioje dirba, tačiau svarbiausios lieka lyderystės kompetencijos.

Mano nuomone, ateityje lyderių sėkmę vis labiau lems ne siauros profesinės kompetencijos, o tokios kaip kūrybiškumas, globalių procesų suvokimas, mokėjimas mąstyti savarankiškai, kelti naujas idėjas, susigaudyti sudėtingose situacijose ir mokėti atrasti sprendimą. Šiuo metu galima pastebėti tendenciją, kad ekonomiškai stipriai išsivysčiusios valstybės susiduria su žmonių talentų stoka (versle, politikoje) ir neretai pralaimi besivystančioms. Vadinasi, vien tik kapitalo nebepakanka, reikia ugdyti kūrybingą, motyvuotą, „sumanią“ visuomenę (smart society).

Yra dalykų, kuriuos lengva įgyti – tokių, kaip skaitmeninę kompetenciją, o yra tokių, kurias žmogus turi arba ne – jų įgyti daug sunkiau. Pvz. lyderystė, gebėjimas vadovauti, atvirumas naujoms idėjoms ir drąsa, bendradarbiavimas – mano manymu šios savybės bus pačios svarbiausios, kurios ir lems sėkmę.

Manau dar svarbu yra holistinis ir kompleksinis požiūris, kuris netūrėtų būti ribojamas tik skaitmeniniu kompleksiškumu. Suvokimas kad technologijos, aplinka, energijos resursai ir kt dalykai susiję, ir tai neatsiejamai formuoja tiek gyvenimo stilių, tiek verslo modelius, tiek dalykus yra labai svarbu. Tai siūlyčiau neapsiriboti vien tik skaitmeniniu kompleksiškumu.

Labai svarbus gebėjimas surinkti kompetentingą komandą, joje sukurti motyvaciją ir bendradarbiavimo atmosferą.

Kadangi klausimas apie lyderis, čia išvardintos būtent lyderiams reikalingos kompetencijos. Jei kalba eina apie vadovus (ne visada tai tapatu lyderiams), labai reikalingos ir kitos išvardintos kompetencijos – lyderis turi būti sinergetiškai papildomas kitų jo komandos vadovų administracinių / vadybinių kompetencijų.

Foreign languages (EN is a must) competence: read, write, communicate.

I believe that the ability to make global developments understandable for your particular focus group as well as for your staff understandable is a particularly important competence.

Human and intellectual capital are key.

Everything changes so fast in the digital world and the leaders have to be in close contact with the world outside and what's going on.

Just to explain that actually the list of competencies is very good and it was difficult to select 5… I really wanted to make so called priority list of these competencies.

I think leadership and the ability to lead is a pre determined competence.

Perhaps the most important competency is leadership and the ability to lead. There needs to be a focus for all Team members and the leadership role should provide that focus.

Very good sum up. Leadership is actually an assortment of tens of assets that you can take in use in different situations.

Flexibility in terms of rapidly changing situations and shifting management goals.

Digital competence is more preregnisite (?) I would add counceling and mentoring of people.

Cross cultural understanding will become the most important competence needed in the global environment.

If I have to choose five competences, it must be these. The general “Leadership and ability to lead” is always important, also when it comes to IC and globalization. I have therefore focused more on what is important in addition to this when it comes to the perspective in this dissertation.

Knowledge society leaders will need to know how to immerse themselves in the data, but also how to communicate complex ideas in simple ways, both to their employees as well as to the general public.  That said, the skills a leader needs in the 21st Century may not be all that different from the skills good leaders have needed in the past – openness to new ideas, empathy, boldness, creativity, ability to take risks, be reflective, etc.  Perhaps the only thing that is changing is the pace – decisions may need to be made quicker than ever, in an age of information overload. So filtering information and choosing what information to consume – becomes more important.

 

2. Organizacijos žinių darbuotojų kompetencijų analizės matricos komentarai:

Siekiant bendrų organizacijos tikslų svarbus tampa tiek individualus, tiek komandinis darbas. Kiekvienas žinių darbuotojas turi jausti atsakomybę už savo darbo kokybę ir motyvaciją siekti geriausių rezultatų. Tuo pačiu kiekvienas darbuotojas yra ir komandos narys, taigi bendradarbiavimas ir komunikacija neatskiriama nuo efektyvių organizacijos rezultatų pasiekimo. Atsižvelgiant į šiandieninį gyvenimo ritmą, technologijų kaitą, pagrindiniai organizacijos tikslai pasiekiami tik gebant greitai mokintis, prisitaikyti prie naujovių ir analitiškai bei globaliai mąstyti.

Greitai kintant veiklos aplinkai būtini gebėjimai suprasti globalu paveikslą, būti kūrybingu tam kad galėtum pasiūlyti vertės sprendimus, greitai prisitaikyti/mokytis, nes ir aplinka reikalauja greitų sprendimų ir gebėjimo spręsti problemas (tai daugiau traktavau, kaip gebėjimą įgyvendinti tai kas užsibrėžta kintančiomis sąlygomis).

Jei „Efektyvumas ir rezultatų pasiekimas“ būtų traktuojamas kaip kompetencija – tai laikyčiau kaip galutinę (angl. ultimate) kompetenciją, atspindinčią kompetencijų derinio panaudojimo/ pritaikymo organizacijoje siekiamybę.  Svarbiausias kompetencijas žinių darbuotojui išskiriu pagal pagrindinį mano suvokiamą tikslą, kad žinių darbuotojas turi įgyvendinti komunikatoriaus misiją sujungti „žinių salas“, natūraliai atsiradusias dėl žinių fragmentacijos (pavyzdžiui, funkciškai, hierarchiškai, geografiškai ar pagal ūkio šakas) reiškinio.

Tos kompetencijos, kurios nebuvo pasirinktos – nereiškia, kad nereikalingos: atskiram darbuotojui tai gali būti svarbiausia vertybė siekiant organizacijos tikslų. Pvz. bendradarbiavimas – tam tikriems darbams yra privalomas; tačiau nebuvo pažymėtas, nes kai kuriems darbams pakanka, kad asmuo gerai atlieka darbą individualiai; gebėjimas greitai mokytis – nepaprastai svarbus, tačiau ir nemokančiam greitai mokytis tinkamai suformulavus užduotis – jis (ji) gali atlikti organizacijai svarbius darbus; ir taip galima teigti apie visus nepažymėtus.

išskyriau tas, kurios, mano manymu, universaliu požiūriu svarbios – t.y. įvairiose organizacijose, įvairiose srityse, įvairiose situacijose.

Reikėtų pažymėti, kad iš esmės organizacijos žinių darbuotojų gebėjimų kategorijos nedaug kuo skiriasi nuo kitų darbuotojų, tačiau skiriasi reikalavimai tų gebėjimų turiniui.

Sk. raštingumas reikalingas kaip įgalinantis/bazinis (enabling) gebėjimas, tačiau gebėjimas greitai mokytis ir spręsti problemas yra esminiai pridėtinę vertę generuojantys gebėjimai. Atsakomybė, motyvacija ir komunikabilumas reikalingi kaip “jungtys” su supančiais organizacijos nariais.

Žinių vadyba yra siejama su: inovacijų rėmimu, naujų idėjų generavimu; įžvalgumo, intuicijų ir patirties subtiliu valdymu, siekiant suvokti kada, kur ir kam iškyla poreikis jas panaudoti; sugebėjimu rasti ir tinkamai panaudoti žinių (know-how) šaltinius; bendradarbiavimu, keitimusi žiniomis, nepartraukiamu mokymosi ir tobulėjimo skatinimu, sprendimų priėmimo kokybės tobulinimu. Žinių vadybos kompetencijos pagrindinis reikalavimas yra suvokti žmones, procesus ir technologijas kaip visumą.

svarbiausia motyvacija ir atsakomybė bei kartu kūrybiškumas. Kitos kompetencijos gali būti įgyjamos, o šios, matyt, jau būtinos nuo pat pradžių, nesinori sakyti įgimtos, bet bent iš(si)ugdytos.

Yra sunku išrinkti kelias darbuotojų kompetencijas, nes iš esmės sėkmę lemia gerai sustyguota komanda. Joje vieni darbuotojai gali turėti vienas savybes, kiti – kitas. Jei visi bus lyderiai ir nebus vykdytojų, bus blogai. Dar blogiau bus, jei bus tik vykdytojai, o lyderio nebus nė vieno. Reikalinga darna.

Dirbame su didelėmis duomenų bazėmis, todėl svarbu analitika. Dirbame su daugeliu segmentu, svarbu lankstumas ir kūrybiškumas.  Kompleksiniai projektai – svarbu bendradarbiavimas. Jei produkto gyvavimo ciklas yra labai trumpas , todėl svarbu efektyvumas, siekis rezultato.

Kompiuterinis raštingumas, gebėjimas mokytis, rezultatų siekimas – tai privalomos savybės, norint būti vadovu, todėl pažymėjau tas, kurios turi būti stipriai išreikštos.

Ateities darbą sąlygos ypač greitai kintanti aplinka, matricos tipo organizacijos, projektiniai darbų pobūdžiai. Apsibėžiami tikslai, sukuriama komanda, analizė, darbas, rezultatų įvertinimas – ir komanda jau gali imtis kito tikslo iš visai kitos srities.

Without global thinking and collaboration it is impossible to create services and resources suitable for contemporary user needs. Knowledge and skills getoutdated quickly, so readiness to constant learning is essential. If one is not creative and only borrows from others, he will leg behind.

In an ever more complex information society it is easy to lose sight of your aims and objectives, which can prove fatal. The qualities given are important in order to avoid this.

Social capital/competence is important. Learning organisation is important.

At the same time as you are flexible, analytic and creative you must collaborate and reach results.

For example: for me “digital literacy” is very complex term and “Analytical/global thinking”, “Ability to create and share content” are somehow included into “digital literacy”

I thin generic skills more important than specific skills

Digital literacy and analytical and global thinking are the basics to be able to cope with all situations in a modern global world. Flexibility and the ability to solve problems are essential to get something done. Collaboration is needed as one person alone can no longer make the right decisions, even if sometimes people think it is more efficient to work alone, collaboration is always needed and will pay off in the end.

The fast development of ICT requires abilities, more complex activities, the complex think and creativity to advance of organizations, besides other tasks. And this work requires cooperation. Team work. Of course other tasks are indispensable, as goals achievement, or ability to learn quickly, but these and the others mentioned are tasks required by any organization.

Knowledge workers need to be open, flexible, cooperative, and obviously competent.

Perhaps the most important competency is responsibility and motivation. Teams do not simply implement instructions. Rather team members each have a role to play in developing successful strategy for the organization.

Most important “products” of our organization are scientific articles and students achieving degrees. Therefore things that support research support both these goals.

We are increasingly going to need to deliver same or better quallity outputs with diminishing resources. Global thinking: But still recognizing cultural diversity, espiacially in business cultures. Efficiency, Collaboration: linked to creating efficiencies. Ability to create and share content needs to become a standart skill, not a key competency.

Workers need to collaborate, work remotely and organise themselves and be open and collaborative as well as having broad digital skills

You need to cooperate with others. It is prerequisite. There are too much data generated - so the next competences are obvious.

New competences are needed. So, traditional management of Information and/or Organization will be not competitive in my opinion. On the other hand, you can be innovative also in traditional fields. Methods are to be changed, not necessary the subject.

The workers are those who shall have the necessary creativity to introduce new ideas. Compared with the ability to collaborate, both within the institution and outside, one has a good platform for development and change. But it is also important to be flexible and to have the ability to perform complex tasks. If not, there will be no change in reality. Digital literacy is the fundament, of course. I use to say it is the workers who need to have the competence. The leaders shall have the vision, the ambition and the competence to ask the relevant questions so that the workers creativity and competence shall come to its right. The competence mentioned in the questionnaire about responsibility, risk taking and information are the leaders responsibility and competence.

Technology is advancing so quickly that the modern knowledge worker needs to be able to learn and adapt quickly. No longer can any worker be “stuck in his (or her) ways.”  Ability to consume and filter information, to weed out bad or low-quality information, and to be comfortable with statistics are more important than ever before.

 

3.Organizacijos kompetencijų vystymo strategijoje pokyčių analizės matricos komentarai:

Lietuvos inovacijų 2010–2020 metų strategijos tikslas – kurti kūrybingą visuomenę, sudaryti sąlygas plėtoti verslumą ir inovacijas. Pagrindiniai inovacijų plėtros tikslai:  • didinti Lietuvos integraciją į globalias rinkas („Lietuva be sienų"); • ugdyti kūrybingą ir inovatyvią visuomenę; • plėtoti įvairias inovacijas; • diegti sisteminį požiūrį į inovacijas. Atsižvelgiant į tai buvo įvertintos organizacijos kompetencijų vystymo strategijos, planuojamos įgyvendinti per ateinančius penkerius metus.

Tai būtina nedidelės privačios aukštosios mokyklos išgyvenimui. Tik „bėgant priešakyje“ daug kartų savo apimtimi ir finansinėmis galimybėmis didesnių valstybinių aukštųjų mokyklų išliksi „nesutryptas“ taip vadinamos „laisvosios rinkos“.

Prioritetinis kompetencijų vystymo metodas – glaudesnis komandos narių bendradarbiavimas pagal kompetencijų grupes regione: pagal bendras technines ir ūkio šakos kompetencijas, pagal trūkstamos-turimos kompetencijos poreikius.

Reiktu skirti pagal dydį, pobūdį ir pan. Tai kas tinka didelei organizacijai dirbančiai globaliu lygiu, nebūtinai tinka nedidelei organizacijai.

Pasirinkau tris sritis – dalis kitų irgi gali būti svarbios, bet pasirinkau realistiškiausias. Efektyvus informacijos srautų valdymas – nes akivaizdu, kad informacijos apimtys nuolat auga, ir viena svarbiausiu sėkmingo ir produktyvaus komandos darbo prielaidų ir gebėjimas efektyviai cirkuliuoti reikšmingą veiklai informaciją organizacijoje (tiek jos viduje, tiek išorėje); tam kuriame ir procedūrinius patobulinimus, ir technologinius įrankius, ir planuojame atitinkamus mokymus. Pokyčių valdymas – bendresnė, globalesnė kompetencija, bet ji labai svarbi (pirmiausia įvairaus lygmens vadovams). Bendradarbiavimas – siejasi su pirmąja išskirta sritimi, bet apima ir plačiau (vėlgi mano jau minėti ir taikomų procedūrų peržiūrėjimai, identifikuojant, kas tam tikrais atvejais neleidžia operatyviai pasikeisti informacija, pasidalinti darų ir gauti rezultato; IT įrankiai; apmokymai).

Pokyčiai organizacijoje priklauso ir nuo apskritai bendros Lietuvos informacinės/žinių  visuomenės pokyčių bei jos siekio ir poreikio prisitaikyti prie globalių pokyčių.

Kolektyvinės žinios yra esminis konkurencingos strategijos elementas. Organizacinė kompetencija susideda iš daugelio įvairių išteklių ir individualių žinių elementų. Kompetencija yra dažnų vidinės akumuliacijos procesų išdava ir todėl, ypač vertinga, kaip į konkurencingumą orientuotos teigiamos ypatybės. Žinių vadybai reikia esminių organizacijos kultūros pokyčių ir visų organizacijos lygmens darbuotojų atsidavimo. Organizacijos pokyčius kompetencijų vystymo strategijoje planuoti   reikėtų nuo: • skatinimo mokytis; • lokalios ir globalios komunikacijos gerinimo; • technologinės infrastruktūros gerinimo.

Kaip ir darbuotojų kompetencijos, taip ir organizacijos kompetencijos turi būti kompleksiškos. Skaitmeninis kompleksiškumas – tik viena pusė. Bendradarbiavimas, pokyčių valdymas, kūrybiškumo skatinimas, o ypač atsakomybės skatinimas yra svarbiausi veiksniai. Visi veiksniai dar labai priklauso nuo organizacijos pasirinkto tikslo.

Keičiantis klientų poreikiams labai svarbu laiku reaguoti i pokyčius, būti lankstiems ir inovatyviems. Tradicinis balsas ir sms jau išsisėmė. Darbas su mobiliais duomenimis reikalauja didesnes personalizacijos parduodant sprendimus.

galima išskirti kelis svarbius momentus, kurie tradiciškai labai aktualūs visuose organizacijos lygmenyse: nepaisant visų skaitmeninių technologijų, reikalingas geresnis bendradarbiavimas tarp atskirų padalinių ir darbuotojų; labai aiškus tikslų prioritetų nustatymas bei pasirinkimas; resursų skyrimas esminėms veikloms, o ne „reportingui“.

handling of changes is essential: actually, this implies the rest.

In a global environment and organization change will come fast. To manage this will become essential.

It is difficult to graduate this answers, so I have crossed out all the competences as important. It is an on-going process. In our library we have come far when it comes to be a digital national library with all these competences in mind. We have a department for digitization consisting of 120 staff and is defining ourselves as a digital national library. This means that everyone working in the library directly or indirectly is involved in the development. What is important now is that we do not loose the perspective and ambitions. Therefore all these competences must constantly be kept in focus.

I do not make decisions about developing various competences for my co-workers and colleagues, so most of the categories above are not applicable.  However, I am advocating for doing more professional development for colleagues in areas of strategic planning, monitoring and evaluation, and social/economic impact assessment.   These are skills that are important for knowledge workers in the New Economy, and not everybody has them yet.  Understanding how data and information can be harnessed for strategic purposes is key.

You need to be creative to make innovative products and for this also cooperation is crucial.

Europeana has a young staff, they have grown up with digital complexity…..it is not an issue but a working environment for them.  As an organization we are moving from the entrepreneurial start up to a more distributed decision making one, this needs much greater concentration on our processes, team work, and link to strategy than before as well as a real need to manage such change.  Innovation development is part of the culture so no need to develop it as is flexibility.

Indications related to the theory “30-40-30” developed by the compiler.

We are going to leverage even more technology, remote working, global workers and more cooperation with others, but being flexible is the number one.

Our organization encourages creativity mainly through encouraging research.

So be up to date in the present and future years one organiozation must be flexible (as the changes are fast in technology, economy, geographical arangements, etc.) As well astake the innovation development as indispensable, the creativity makes a difference to have innovation, cooperation allos to be part of global networks, digital complexity is a reality and organization must be prepared to take advantage of it, which is closed linked to efficient management of informations flows.

We are researchers therefore certain aspects of the question above are already addressed. We need to improve innovativeness, management and cooperation.

Perhaps the most important change is the management of change itself. Traditionally, librarianship has been slow to adopt the concept of change management. Change has been seen as a ‘dirty’ word. Not any more. Teams need to be aware that Change is the one constant that will accompany them throughout their career.

For us it is all about change and collaboration we cannot survive alone.

IN developing a new National Library cooperation and flexibility is very important to work with everybody who is involved in this process and to make sure, that the project is lead by innovation. Creativity needs to be encouraged as there need to be find  new solutions for a lot of problems, that need to be solved and change management is needed as a new library cannot just function like an old one.

Here I took Tallinn University as “My organization” and it was a bit difficult as I`m not part of top-management, but I answer on the way as I would like to do it as manager.

Not everyone in the team (library) can be creative or have global thinking. So those are given lower priorities.

Library staff are very much committed to their present work and need a lot of motivation and sometimes convincing to adopt new goals.

Seems from answers to earlier questions.

In the time of changes you need innovative thinking, to be creative and flexible to manage the situation.

 

4. Kompetentingų darbuotojų kūrybiškumo skatinimo analizės matrica. Komentarai apie organizacijoje taikomos informacijos atranką „filtras“ ir  informacijos ir žinių vadybos praktikas.

Informacija iš išorės yra filtruojama pačių darbuotojų, kurių dauguma yra tikrai labai patyrę savo srityje. Informacijos filtravimas organizacijos viduje – deja kur kas sudėtingesnė problema, yra labai didelis informacinis srautas dėl labai plataus veiklų spektro. Dalis ateinančios informacijos tikrai nėra relevanti, bet filtravimo priemonės – iš esmės kiekvieno darbuotojo sprendimas. Vadovai pastoviai skatina darbuotojus teisingai pasirinkti prioritetus, bet deja ir tai ne visada padeda. Praktikos: pačio aukščiausio lygio technologiniai sprendimai leidžiantys visokeriopą “real time” bendradarbiavimą, žmonių mokymai kaip dirbti komandoje, valdyti projektus; vadovai skatina teisingai pasirinkti prioritetus.

Labai daug lemia teisinga motyvacinė sistema. Kvalifikacija naudojame ne išorinė o vidinė (vidiniai treneriai, dalinimasis best practice) šioje dinamikoje labai svarbus bendradarbiavimas , dalinimasis sėkmės ir nesėkmės istorijomis. Aktyviai naudojame vidini intranetą ( blogai, case pristatymai , etc ).

Žinių filtravimą realizavo atskiri „ Naujų bankinių produktų vystymo departamentas“ bei „ Naujų IT sistemų vystymo departamentas“. Istoriškai jie buvo atskiri, bet galima buvo ir reikėjo juos apjungti , siekiant vienoje komandoje turėti bendradarbiaujančius verslo ir IT architektus. Toks apjungimas verslą  suartintų su  informacijos paieškos , atrankos ir panaudojimo instrumentų kūrėjais. Taip instrumentai taptų vieningesni ir labiau suprantami galutiniam vartotojui (usability increase).

Aš asmeniškai stengiuosi kuo mažiau informacijos filtruoti. T.y. stengiuosi kolektyvui pateikti ne tik atrinktą ir „sugromuliuotą“ informaciją, bet visą, kuri jeims gali būti naudinga. Patys žmonės turi mokėti daryt sprenduimus. Kartais vadovas gali nepilnai įvertinti darbuotojus, todėl pats gali nustebti ką jo darbuotojai gali sugalvoti gavę informaciją, kuri vadovui kartais gali atrodyti nebūtina darbuotojui. Svarbu „išlaisvinti“ darbuotojus, sutiekti jiems veikimo laisvę, žinoma, reikalaujant atsakomybės už atliktus veiksmus. Žinoma, informacija yra filtruojama, kadangi jos paprasčiausiai yra per daug. Jei ji akivaizdžiai nėra kolektyvui būtina, ji ir nėra pateikiama.   Kita vertus, geriau kolektyvui pateikti truputį daugiau, nors ir nebūtinos informacijos, negu ją nuslėpti. Jie darbuotojai pajus, kad informacija yra filtruojama ir jiems pateikiama ne visa informacija, kuri jiems reikalinga, bus nepasitikėjimas.

Operacinei žinių vadybai  naudojami trys komponentai: operaciniai lygmenys ir atsakomybė; paskatinimas ir pripažinimas; laikas ir erdvė sudominti ir bendradarbiauti. Tokia žinių vadybos struktūra valdo ir skatina tris varomąsias organizacijos jėgas: dalijimąsi, bendradarbiavimą, inovacijas. LNB Nacionalinio skaitmeninio ir VEPS centro lygmenyje vadovaujamasi ne kontrolės instrumentais, bet skatinimu, nurodant strateginę kryptį ir ugdomas organizacinis mokymasis, vykdant operacinius sprendimus.

Yra organizacijos ir pareigybiniai (asmeniniai) tikslai. Pagal tikslus informacija yra atrenkama arba filtruojama. Pvz. tikslas – surasti naujus klientus. Pasirenkame / išfiltruojame iš visos rinkos mus dominančius pagal veiklos sritį, kompanijos dydį, pajamas ir tt. O tada renkame informaciją apie atrinktas įmones bei sektorių. Patys mes irgi siūlome informacijos valdymo sprendimus (verslo valdymo sistemas). Mūsų vienas pagrindinių pranašumų: integracija – t. y. visa įmonės informacija yra kaupiama vienoje duomenų bazėje bei susiejama tarpusavio ryšiais. Pvz. turite kontaktą sistemoje (pirkėją). Galite labai greitai sužinoti, kada jis surastas, kas jį surado, kas per įmonė (klasifikatoriai), kokie pasiūlymai jam buvo teikti, kaip, kas, kada ir apie ką komunikavo su juo, pardavimai, apyvartos, kokios prekės ir paslaugos iš mūsų jam yra/buvo reikalingos, ar jis laiku atsiskaito, sutartys, tiekimai ir tt. Jei suteikti priėjimą prie šios integruotos informacijos kiekvienam įmonėje – bet kas galės atsakyti praktiškai į bet kokį klausimą dėl šio kontakto, bet kas galės pratęsti pradėtus darbus, vadybininkai su savimi neišsineš žinių apie kontaktą ir tt.

Informacijos perdavimas ir atranka vyksta tradiciškai – per skyrius, jų vadovus. LMT yra ne vsai įprasta institucija, kadangi formaliai susideda iš dviejų dalių – tarybos ir įgyvendinančios institucijos Fondo. Vyksta reguliarus kvalifikacijos kėlimas, įvairiomis formomis, nes vykdomas atskiras projekta, finansuojamas SF lėšomis, tarp to ir užsienyje keliam kvalifikacija pasinaudojant įvairiais projektais.

Inovacijos – įmonės kasdienybė. Nuolatinis naujų technologijų, procesų/metodų taikymas vystant esamus produktus ir kuriant ar pristatant rinkai naujuosius. Tai neįmanoma be efektyvaus bendradarbiavimo įmonės viduje.

Moksliniu tyrimu organizacijoje informacijos atranka vykdoma pirmiausia individo lygyje, po to pastoviai organizuojant seminarus, kuriu metu diskusijose ir daroma informacijos atranka.

Informacijos atranka sudėtingoje akademinėje organizacijoje taikoma keliais lygiais. Svarbiausias jų - informacinės kompetencijos ugdymas individualiam lygmenyje, kad darbuotojai sugebėtų ne tik atsirinkti reikalingą informaciją, bet ir žinotų, kaip neapkrauti kitų bereikalinga informacija. Tam egzistuoja mokymo kursai ir įvairių informacijos kanalų naudojimo taisyklės. Jie ne visada veikia tinkamai ir reikalauja nuolatinio stebėjimo bei atnaujinimo. Viduriniajame lygmenyje egzistuoja administracijos palaikomos informavimo struktūros, kuriose atsijojamos ir darbuotojams perduodamos tik dalis žinių. Dėl kompleksinio organizacijos užduočių pobūdžio šiame lygmenyje nemaža triukšmo. Silpniausiai veikia visą organizaciją apimantys skaitmeniniai organizaciniai filtrai. Todėl svarbiausias yra individualusis lygmuo, o taip pat bendras darbo krūvio reguliavimas. Jei pakankama darbuotojų informacinė kompetencija ir nėra darbo virškrūvio, tai informacijos virškrūvio galima išvengti, net jei kitų lygmenų filtrai veikia netobulai.

Organizacija, siekdama išlikti šiuolaikinėje konkurencinėje rinkoje, nuolatos turi ieškoti naujų idėjų ir plėtros galimybių. Pagrindinis organizacijos veiksnys – žmogiškieji ištekliai, kurie padeda organizacijai pasiekti užsibrėžtų rezultatų, generuoti naujas idėjas ir išlikti konkurencinga. Šiuo atveju darbuotojo ar grupės kūrybiškumas yra inovacijų ir išradimų esmė, o pats kūrybiškumai neretai tampa organizacijos kultūros dalimi. Tačiau kūrybiškumą, kaip ir motyvaciją, reikia nuolat skatinti. Organizacijos kūrybiškumo skatinimo sistemos vertinimas pateiktas lentelėje.

Informacijos srauto filtrų sistema susidaro informacijos atranka sekančiais aspektais: Organizacijos misija,  Organizacijos vizija, Organizacijos vertybės,   Organizacijos strategija,   Organizacijos veiklos programa,  Organizacijos veiklos programa, Organizacijos projektai ir planai. Iš viso informacinio triukšmo atsijojama tik mokyklos tikslų, o tiksliau misijos vykdymui reikalinga informacija.

Už tam tikras sritis yra paskirti „industrijos“, „metodikų“ ir pan. ekspertai, kurie kuruoja žinias (plačiąja prasme – faktus, teorijas, CVs, patirtis ir pan.

Kūrybiškumo sugeneruota informaciją mūsų organizacijoje įprastai pereina du esminius „filtrus“: vidinį „filtrą“, grįstą profesiniu kolegų skepticizmu (dar viduje vadinamu challenge‘inimu), o po to klientų nuomonės filtrą, atspindintį rinkos nuomonę, pasirengimą ir, jei reikalinga, drasą/ pasiryžimą įgyvendinti pokyčius/ naujas idėjas. Esminis informacijos ir žinių vadybos metodas – informacijos ir žinių dalinimasis ir generavimas tarpdisciplininės komandos narių aplinkoje.

I would add: good education, proffesional experience (in innovative institutions) and constant professional development with awareness of international expertise.

- the ability to identify your goals, to evaluate your resources and to use them as efficiently as possible to reach your objectives.

Outcomes are important but people must work together effectively to achieve them and tacrle problems from a variety of perspectives.

Everybody have to be a leader in a way. Strong leadership as well as collaboration  is important to give motivation to be creative.

This is classical in IKM - the fundamentals of information and knowledge management practices and processes: creating, capturing, describing, storing, disseminating and using information and knowledge in organizations. It seems to me that my answers will not help you PhD project – my organization is University… and I`m not in the management position there…

Sadly we have no formal knowledge management systems at the NLI it is ad hoc.

Have developed a strategy that concentrates on certain aspects, which gives the filter for informational selection. Have regular meetings installed, where each of the different parts of the organization is talking about their tasks and achievements, to inform the organization about their work for mutual understanding and better cooperation.

We talk a lot about the need of information diet since researches by their very nature try to collect and process as much information as possible. In addition to email spam filters we try to avoid nonsense meetings, pseudo-workshops, product placements, etc. In general, we do not have any filtering mechanism, in place, except for our common sense.

In terms of library staff, it is up to the individual which information flows they use and are tied into. In my own library, there is a clear organizational structure which means that colleagues are clear about their role and what information they need. LibNet is a staff intranet where information is shared across all groups of staff in the Library. In this way, all staff feel empowered because they all have access to key information. Important information announcements are made by e-mail and Newsletter by me as Director. I also share news of key institutional developments with senior staff by e-mail on a daily basis.

only those belonging to your tasks. However, in a small unit like ours there are a lot of tasks for everybody.

University as organisation. Some levels of information filter, mainly on email filter, restrictions on "send all" address lists regular shared folders, central server, but underdeveloped and too many regular changes to make it effective.

In my project every sector has its own editor – all in all about 20 decision-makers collaborating. What would be needed is more language diversity, now all decisions and all comments are made in English.

We have internationaly developed knowledge base and we are sharing experts globaly.

We use methodologies such as AGILE Scrum for development and regular processes.  We set up briefs for events or projects so at the outset it is clear what needs to be achieved by whom and in what budget. We use tools such as Basecamp and Wiki to record, track and interact and then Pro.Europeana.eu to disseminate, archive and blog information.

The main filter system is related to the following variables, in order of importance: 1) access to information without unconsciously damaging databases;

2) transparency policies;

3) privacy policies;

4) open source policies.

Sharing information is strategic for the growth of the Organization at a World scale level.

it is done within a network, within the KB but also with external partners.

Complex team management is necessary to work in global and virtual teams.

We think about knowledge management as the term for the way we lead and administer the organization. This means in practice that we are working continuously with strategic plans and working plans. We involve all staff in this. We have defined a main goal for the organization based upon the mandate from the government. We decide upon strategic plans for a four year period and working plans for each year. The strategic plans cover fields as digitization, dissemination, preservation, research, knowledge development etc and of course a policy for human resources, ethics. The process starts in the leader team, then all staff is involved in their departments and the top leader have seminars with each department. The unions are also central in this process. With the working plans as basis we define result indicators and report on them regularly to see if we have achieved our goals.

Employees are expected to filter their own sources of information and determine what is good information compared to what is low quality information.  We use a variety of knowledge management practices – online “toolkit”-type websites for discussions and document sharing; convenings; sophisticated telecommunications; lessons-learned documents; etc.

 

5. Organizacinės kompetencijos kūrimo analizės matricos komentarai:

Organizacinė kompetencija – tai kolektyvinė įgūdžių ar gebėjimų visuma. Organizacinės kompetencijos sudedamosios dalys: žmogiškieji ištekliai  ir organizacinė kultūra. Šiuo atveju tai ne tik profesinės žinios ir gebėjimai, skirti darbo funkcijoms atlikti, bet apima mo­kėjimą bendrauti ir dirbti su žmonėmis, prisitaikyti socialinėje aplinkoje, gebėjimą modeliuoti įvairias situacijas pasitelkiant žinias ir patirtį.

Tam kad organizacijos kompetencija augtų ir būtų išlaikyta svarbu užtikrinti tinkamą kompetencijos kūrimą (kūrybiškumas, bendradarbiavimas, komandinis darbas) ir išsaugojimą pokyčių ar laiko tėkmės kontekste (vertybes, atsakomybes už žinių išsaugojimą.

Produktyvus bendradarbiavimas, kurį motyvuoja/ veda/ įgalina lyderiai, orientuodami veiklą į organizacijos tikslus ir tuo pačiu išlaikantis organizacijos vertybes.

Vėlgi pasirinkau tas kompetencijas, kurios, mano galva, yra kompleksinės. Kaip antai, Motyvacija turi numatyti Orientaciją į tikslus, Atsakomybė – produktyvumą, Bendradarbiavimas apima lyderystę ir pan.

Svarbūs ir nepažymėtieji. 2. Apskritai, šį klausimą geriau būtų formuluoti ne kaip „Taip/Ne“ pasirinkimą, o prašant nurodyti procentinį indėlį į sėkmę.  3. Skirtinguose etapuose atskirų dedamųjų svarba būna skirtinga ir dinamiškai net iš esmės kinta.

Pirmiausia svarbu žinoti ir suvokti bendrus tikslus – dėl ko mes tai darome; Tuomet – turėti bendrai veiklai telkiančias vertybes ir gebėti išsaugoti organizacijoje sukurtas žinias (o ne jas išbarstyti) – ir jas naudoti; Tuomet – kūrybiškumas – kūrybiškai, lanksčiai spręsti kylančias užduotis; Tuomet – jausti atsakomybę už savo veiklą (aš turiu savo atsakomybės ribas ir jas sąmoningai priimu); Ir – bendradarbiauti, nes tik tokiu būdu ir įmanoma kurti organizacinę kompetenciją.

Priklausomai nuo konkrečios veiklos gali būti ir kiti gebėjimai, pavyzdžiui, aptarnavimo procesuose vietoje kūrybiškumo – produktyvumas, motyvacija. Mielai  pridėčiau ir komandinį darbą, be kurio neįsivaizduoju „Langas į ateitį“ veiklos.

“Organizaciškai kompetentingų” žmonių savybės leidžia įmonei dirbti sklandžiai ir efektyviai vystyti verslą. Šios įmonės atveju operatyvi reakcija į iškilusius iššūkius, gebėjimas našiai dirbti komandoje yra bene svarbiausios charakteristikos. Motyvacija reikalinga nes be jos nevyksta niekas. 

Intelektinis kapitalas – kompetencija, yra esminis  vertės komponentas žiniomis grįstoje organizacijoje. Todėl pagrindinė sąlyga kuriant žinių visuomenę, - būtina viešojo ir valstybinio sektorių, mokslo ir verslo įmonių sąveika. Ši sąveika reikalauja naujo požiūrio į inovacijas, kurios susieja išvardintas sritis. Svarbiausios sritys efektyviausiai kuriančios organizacijos kompetenciją yra: • žinių ekonomikos kompetencija, apimanti gebėjimą kurti r apdoroti žinias ir informaciją globalios ekonomikos „neapdorotus išteklius“;• verslumas žinių ekonomikos sąlygomis, apimantis orientaciją į tikslus ir galimybes; asmeninę iniciatyvą ir atsakomybę; veržlumą, grįžtamojo ryšio siekimą, motyvaciją ir kt.

Organizacinė kompetencija negalima pirmiausia be bendradarbiavimo bei žinių išsaugojimo, o toliau reikalinga atsakomybė, komandinis darbas, tikslų supratimas ir orientacija į juos, kad tas žinias saugoti, kaupti ir tt.

Nemanyčiau, kad reikia apibūdinti kūrybiškumą ar motyvaciją – tas savybės jau nurodžiau aukščiau. O iš kitų ne viskas tinka, pavyzdžiui, žinių darbuotojai man nelabai aišku, kokiame kontekste jie turi veikti. Lyderystė mūsų atveju pageidautina, bet sunku realizuoti praktiškai. Komandinis darbas svarbus, šį rudenį buvo pravestas veiksmingi mokymai.

Organizacinę kompetenciją kurią į tikslą orientuota motyvuota komanda, vedama komandos pasitikėjimą turinčio lyderio. Organizacija, gebanti ne tik lanksčiai reaguoti į išorės pokyčius, bet ir sugebanti numatyti laukiančius iššūkius. Ir šioje vietoje, ypač svarbų vaidmenį efektyvus vaidina informacijos ir žinių valdymas.

Manau, kad skirtingose organizacijose gali „suveikti“ skirtingi dalykai. Tačiau labai svarbu, kad  būtų lyderis – be jo sunku bus pasiekti rezultatų. Svarbi darbuotojų motyvacija, atsakomybė. Greičiau ir geresnių rezultatų galima pasiekti, kai yra komanda ir bendradarbiaujama, o ne konkuruojama tarpusavyje.

Svarbiausia žmones su teisingomis vertybėmis. Produktyvumą, problemų sprendimą keičiu į motyvuotą, orientuotą į tikslus komandą. Svarbu atsakomybė, bet mano pasirinktas punktas apie orientaciją į tikslus manau dengia atsakomybę ( ta dengia ir mano įvardinta lyderystė ).

Organizacija yra organizmas kurio „sveikatą“ lemia visi sinchroniškai  dirbantys ir vienas kitą papildantys „organai“.  Kompetencija – tai ne žinios , o gebėjimai greičiau už kitus sureaguoti į daugialypės aplinkos  pokyčius.

Organizaciją šiuo požiūriu galima apibūdinti kaip žmogiškųjų resursų ir intelektinio kapitalo junginį maksimaliai optimizuotą organizacijos misijos ir taktinių tikslų įgyvendinimui. Pirmiausia tikslai turi būti teisingi ir padedantys organizacijai augti, kas galbūt priskirtina prie lyderystės. Tada atsiranda vertybinės kompetencijos, „tangible“ ir „intangible“ žinių išsaugojimas. Galiausiai – techniniai įgūdžiai kaip kad lankstumas, skaitmeniniai klausimai, produktyvumas.

I would add: good education, proffesional experience (in innovative institutions) and constant professional development with awareness of international expertise.

- the ability to identify your goals, to evaluate your resources and to use them as efficiently as possible to reach your objectives.

Outcomes are important but people must wo rk together effectively to achieve them and tacrle problems from a variety of perspectives.

Everybody have to be a leader in a way. Strong leadership as well as collaboration  is important to give motivation to be creative.

Well, it`s very wide task – look at http://www.uvu.edu/woodbury/jbi/volume7/journals/jbi_v7_Organizational%20Competencies.pdf – they said it all…, but as I took only one perspective here - Organizational competence skills as the  ability to do something (they can exist in functional forms) and game out with list like this: collaboration, teamwork, motivation, leadership and complexity management. But if I used an other perspective, my list would be a bit different.

The values like responsibility, motivation, plus the knowledge of the objectives of the organization are essential for the competence, and also the quality of leadership and teamwork.

We are a rather specific community. Research is a very much a game played by talented self-motivated people who sometimes group themselves in teams. Organizational competence is a logical sum of competencies of our staff members.

Perhaps the most important factor here is a focus on objectives. Library Strategies should have clear objectives and staff need to embrace those objectives and use their role in their organization to help the Library deliver on its stated goals.

In our unit organizational competence is best created through research where new knowledge is created, hopefully through collaboration of several researchers.

Human resource is now the asset for many industries. Creativity and ability to deliver original and competetive outputs. Adaptive capacity: adaptive capacity of the organisation to adapt to sudden charge, events (natural, political, economic) and to reorganise to work in a new situation for the sheet or long term.

Remote working, cross platform working and flexible working requires a focus on team objectives, fleixbility and a willingness to problem solve.

To develop organization can. Leadership should encourage it by helping to share knowledge.

Having the idea and being able to implement it requires a real focus on what you are doing and then finding the best ways to do that using the resources at your disposal.  Each team member collaborating and taking responsibility for their area ensures that there are less duplications and more productivity.

Self-explaining comparing with answers at point 1. and 2.

essential is the management of complx change and innovative programs.

Many competences are valid and necessary. However, the ability for an organization to learn will become the key competence.

I hope this describes itself out from what I have said above. I believe that good leadership is to motivate for creativity and to have focus on objectives. If you succeed in that you will get competent knowledge workers who will be productive, flexible, responsible, collaborate and solve problems timely.

All of these characteristics are important for a high-functioning organization.  Good systems are also critical – if people can’t get their work done, none of the other things matter.

 

6. Informacinio sektoriaus lyderių kompetencijų analizės matricos komentarai:

Informacinio sektoriaus lyderių kompetencijos niekuo nesiskiria nuo kitų sektorių šiuolaikinių inovatyvių lyderių kompetencijų.

Patinka valdomas kūrybiškumas, tai taikau organizacijoje, sąsajoje su atsakomybe, pasitikėjimu ir bendradarbiavimu. Mūsų industrija yra be sienų, todėl gebėjimas suprasti globalius procesus yra labai svarbu.

Informacinio sektoriaus lyderis turi suprasti žinių prigimtį, naudoti žinių vadybos procesus, kartu suvokdamas, kad žinios nuolat kinta pagal kintančias aplinkybes. Pagrindiniai lyderių, įskaitant ir informacinio sektoriaus lyderių bruožai yra: • aiškus vizijos turėjimas, vadovavimasis žinių logika ir žinių vadyba; • holistinės perspektyvos turėjimas, apimantis strateginius, technologinius ir organizacinius tikslus; • efektyviai komunikuojantis; • efektyviai sąveikaujantis visuose lygmenyse su vidaus ir išorės ekspertais. Visapusiškas personalo įtraukimas į bendradarbiavimo tinklus;  • efektyviai dirbantis daugiadalykinėse komandose; • palaikantis atvirumo kultūrą.

Iš esmės nėra ir neturėtų būti didelių skirtumų tarp IT ar kitokio sektoriaus vadovų gebėjimų, išskyrus gal specifinį IT raidos suvokimą. Taip pat yra skirtumas tarp technologijas aptarnaujančių ir inovatyvių organizacijų.

Kai kurios informacinio sektoriaus lyderių kompetencijos savaime suprantamos - jei nėra atvirumo IRT, tai negalima dirbti informaciniame sektoriuje.

Šiuo metu tradicinę vadovavimo sąvoką, kuomet vadovas siekia išlaikyti organizacijos pusiausvyrą ir kilus neramumams stabilizuoti padėtį, keičia vadovo gebėjimas generuoti naujas idėjas, inicijuoti pokyčius ir tapti lyderiu konkurencinėje kovoje. Praktikoje lyderiavimas suvokiamas ne tik kaip sėkmingas vadovo funkcijų vykdymas, bet ir gebėjimas rasti priemones, leidžiančias darbuotojams prisiimti atsakomybę ir atskleisti naujus gebėjimus. Atsižvelgiant į informacinę visuomenę, lyderis turi būti identifikuotas ne tik visos organizacijos lygyje, bet ir  kiekviename organizacijos lygmenyje. Mokslininkai išskiria įvairius lyderio tipus, tačiau atsižvelgiant į informacinio sektoriaus tendencijas, siekiant organizacijos sėkmės per artimiausius 5 metus, išskiriamos šios lyderių kompetencijos: globalus mąstymas, rizikų vertinimas ir valdymas, atsakomybė, kompleksinis komandinis darbas, ir įkvepiantis motyvavimas.

Gebėjimas iš prieinamos informacijos atlikti prasmingas įžvalgas – šitai įvardinčiau kaip iš esamos informacijos tinkamai ją apibendrinti ir padaryti prasmingus apibendrinimus ir įžvalgas.

It is very important to "take your staff along" and to make them believe in your organization's work.

Librarians need to communicate with other stakeholders more effectively. They are too insular and inward -looking. Impact will be important.

We have more information than ever. To manage the information (global, national, inside the organization) is really a hand as well as important taste. 

I would add marketing as well – not in the business meaning, but as the competence to analyze and balance the needs (of customers) and offer of an organization.

Leaders in the future will have to be excellent communicators and motivators as here in Ireland there are no incentives such as pay raises or promotions.

There are competences that are indespensable to recognise in each leader of each organization that are previous of any other qualification.

New leaders will not be very different of the past and present ones. Competence, charisma, determination, and talent will still matter.

Perhaps the most important competency here is inspirational motivation. This is a key part of leadership. Leaders do not necessarily do all the work themselves; they inspire they staff to develop ideas and to implement changes which are directly linked to the Library Strategy.

But above all: because of missing financial means in the cultural field you always need confidence.

Remote teams need leadership to inspire them to care about the project. They need coordination of effort and the leader needs to embrace the disruptive nature of ICT and accept it.

Nearly ticked Openness ICT but was not quite sure what it meant. 

Again, also for leaders the cross cultural understanding will become the key to success.

 

7. Respondento savo paties veiklos vertinimo analizės matrica. Komentarai - kas lėmė profesinę sėkmę ir ką respondentas darytų kitaip:

Profesinės sėkmės veiksniai: nuolatinis skaitmeninės kompetencijos didinimas, naujų idėjų paieška ir diegimas, orientacija į vertybes, lyderystė ir gebėjimas sutelkti komandą bendram tikslui. Analitinis, globalus mąstymas ir gebėjimas daryti įžvalgas – vienas iš profesinės sėkmės garantų. Atsižvelgiant į pasiektus rezultatus, profesinės sėkmės veiksniai ir toliau išliks tokie pat.

Nepriklausomas, savarankiškas kritinis mąstymas.    Atsakingiau kurčiau savo kaip inovacijos nešėjo „gynybinę sistemą“.

Atkaklus, nuoseklus darbas, atvirumas naujovėms ir kompetentinga komanda. Daugiau laiko skirčiau komandos formavimui.

Asmeninė profesinė sėkmė - skaitmeninė kompetencija, gebėjimas mokytis. Kitaip ugdyčiau lyderystės kompetenciją.

Globalus mąstymas, Gebėjimas iš prieinamos informacijos atlikti prasmingas įžvalgas, kūrybingumas ir motyvacija siekti tikslu.

Bendravimas ir bendradarbiavimas su aukšto intelekto ir labai profesionaliais partneriais. Jį pradėčiau žymiai anksčiau, negu pradėjau gyvenime.

Drąsa bei gebėjimas visada o ypač sunkumuose matyti galimybes. Komanda bei jos įgalinimas. Aktyvumas, bendravimas, atvirumas.

Sėkmingi pasirinkimai, mokymasis, tikslo siekimas,

Pareigingumas, 2. Daugiau savidisciplinos

Reiktų atsižvelgti į profesionalumą, patyrimą, organizacinius ypatumus, biurokratijos lygis, politinius aspektus ir pan. Bendra pastaba, vertinimo kriterijai per siauri.

Orientacija į organizacijos tikslus, produktyvumo ir efektyvumo siekis, analitinis mąstymas, gebėjimas sutelkti komandą darbui, be abejo, ir profesinės žinios, kurios nuolat kaupiamos ir gilinamos. Šiandienai kitaip nedaryčiau nieko – nes esu ten, kur, manau, galiu gerai išnaudoti savo potencialą, žinias, gebėjimus ir būti naudinga.

Socialinė atsakomybė, patirtis mokymo organizacijose, tarptautinė patirtis, asmeniniai ir socialiniai gebėjimai. Dar pridėčiau patriotizmą – meilę savo šaliai. Tai įvardinčiau varomąja jėga siekiant savo šalies žmonių gerovės  suteikiant jiems neišvengiamai reikalingų žinių progresui.

Optimizmas, kantrybė, gabėjimas atrasti motyvacijos judėjimui link tikslo. Ką daryti kaip sužinai kažką padaręs ne taip – belieka mokytis iš tokių atvejų ir didint patirties bagažą.

Tarpinstitucinių skirtumų suvokimas, gebėjimas juos integruoti ir suvienyti  įvairių institucijų išteklius siekiant nacionalinių tikslų- kultūros paveldo ilgalaikio išsaugojimo ir sklaidos pagerinimo. Svarbiausi šio tikslo uždaviniai yra: • Gerinti atminties institucijų sąveiką, siekiant taupyti žmogiškuosius ir technologinius išteklius; • Skatinti technologiniams pokyčius atminties institucijose; • Kurti naujas informacines paslaugas; • Gerinti kultūros paveldo sklaidą.

Ilgalaikis ir kryptingas darbas, nuolatinis tobulinimąsis, nesiblaškymas, lankstumas, atsakomybės prisiėmimas lėmė tą sėkmę, kokią ją esu šiandien susikūręs. Prisiimčiau daugiau rizikos, ugdyčiau dar didesnį pasitikėjimą savimi, skirčiau daugiau laiko papildomoms kompetencijoms.

Sunkiausia vertinti savo veiklą ir nežinau, ar tai profesinė sėkmė, greičiau tam tikra biurokratinė patirtis. Labai daug ką kitaip sunku būtų ir padaryti dėl organizacijos veiklos pobūdžio ir atskaitomybės Seimui.

Manau, kad man, kaip vadovui pavyko drauge su komanda rasti kiekvieno komandos nario stipriąsias puses ir pritaikyti jas mūsų darbe. Tikslų siekiame efektyviausiai išnaudodami savo stipriausias kompetencijas, nesistengiame „įrėminti“ darbuotojo į formalų pareigybės aprašymą. Džiaugiuosi, kad pavyko pasiekti, jog kiekvienas mano darbuotojas proaktyvią veiklą ir žinių valdymą laiko vienu svarbiausių sėkmės veiksnių. Jei leistų galimybės, labiau ugdyčiau darbuotojų kompetenciją profesinėje srityje, taip pat diegčiau aiškią motyvacinę sistemą, kuri šiuo metu yra epizodiška ir priklauso nuo institucijai skiriamų asignavimų bei kitų, nuo manęs nepriklausančių veiksnių.

Sunku atsakyti. Turbūt taip buvo lemta… Profesiją pasirinkau visiškai atsitiktinai – stojau visiškai į kitą specialybę, bet nesurinkau pakankanai balų ir atsidūriau bibliotekininkystėje, nors stodama į universitetą net nežinojau, kad tokia specialybė čia yra... Kai pradėjau mokytis, patiko, sutikau labai įdomių, savo darbą mylinčių žmonių. Manau, kad tai yra labai svarbu – turėti gerus mokytojus, nes jie lemia žmogaus gyvenimą. Man tiesiog pasisekė – mano abu tėvai dirbo mėgstamą darbą, juo didžiavosi. Mokykloje turėjau labai gerų mokytojų (žinoma, buvo visokių, bet tie, kurie padarė įtaką, buvo griežti, bet teisingi, o svarbiausia – mylintys savo darbą). Dar labai svarbu – atsidurti laiku ir vietoje. Gal tai tiesiog sėkmė? Svarbus teigiamas požiūris į gyvenimą. Tuos pačius dalykus žmonės vertina skirtingai. Kuo daugiau matysi aplink teigiamų dalykų, tuo labiau atu seksis, tuo daugiau teigiamos energijos skleisi aplink. Aš pati tikriausiai nieko nedaryčiau kitaip, tačiau žmonėms, turintiems mažų vaikų, patarčiau nuo mažų dienų juos mokinti užsienio kalbų – ir ne vieną, o kelias. Vaikai labai imlūs kalboms, greitai jas išmoksta. Suaugusiam žmogui kalbų mokintis yra ženkliai sunkiau. O kalbų mokėjimas atveria daugybę durų. Man labai padėjo geras anglų kalbos mokėjimas, dabar svarbios ir rusų kalbos žinios.

Noras siekti pačių aukščiausių tikslų motyvuojant, įtraukiant komanda. Netolerancija nevykdantiems pažadų, nerodantiems iniciatyvos. Tokioje dinamiškoje industrijoje kai kada supranti kad ką galvojai išmokai – kiti tai padare dar greičiau. Galima buvo dar labiau įtraukti partnerius į veiklos vystymą vietoj darant tuos darbus patiems.

Lyderiavimas ypač siekiant tikslų „palaiminimo“ aukštesnėse instancijose. Vertybinė -  orientacija motyvuojant darbuotojus.

Pastangos, žingeidumas ir pastovus tobulėjimas, pasitikėjimas savimi ir kitais, sąžiningumas, darbštumas ir savimotyvacija.

Pirmiausia reikia mėgti savo veiklą. Tada –pastovus naujovių įsisavinimas. Darbas su komanda ir komandoje, inovacijos. Lyderystės pagrindas – konsensusas, pagarba iš komandos narių kai jie vadovą priima kaip autoritetą dėl jo žinių ir sugebėjimų, o ne dėl organizacinės pozicijos. Kai reikia – lankstumas ir veiklos sričių pakeitimas tam kad išplėsti akiratį. Ką daryčiau kitaip – tarčiau griežtą „ne“ neesminėms veikloms, nenešančioms nei organizacinės, nei žmogiškos vertės.

Competence. Desire to make a change. Constant contacts with colleagues abroad. A group of colleagues who share my goals and viens?. Devoten to the institution.

Under a heavy work-load it is not always to practise all the principles one recognizes intlectually, here I would like to improve.

Leadership training and experience. I worked in a management school. I have Masters degree in management of the cultural sector.

Look for new ways. Be positive. Result is important. Enterpreneur.

Working at  the same University since December 1983… it`s really difficult to analyze it – at University you always have to differentiate your academic and administrative ability – I used to be administrator as well and lost then my track on academic development… no regrets, but still to mention. I would like to say – “I would do nothing differently” as it has been my (professional) life, but I have some hesitations about my ability to cope with sharing administrative and academic part…

It is hard to have professional success at the moment.  We have 40% less staff and less budget so things are very bad for us ere. Any success has been from the work of some great people.

Cooperation and communication skills were the most important, to understand the interests of others and find solutions.

I'm consider person with the capacity to propose new thinkings and skills, to convince the teamwork to adapt new ideas and improve in innovation process, as well as have the competence to work with forsight.

In research the main motivation is curiosity and a will to touch the unknown. I wouldn’t do anything differently.

My own main achievement in UCL is to introduce a Change Management process into the corporate life of the Library, which itself has led to the development of new strategic planning processes, a new organizational structure, and a new openness to change and to global developments in librarianship.

Professional success has come through research. I’d concentrate more time on research.

Continous need for improving time management. Employment environment and encourgement still plays an important part of success. New technologies (in our case in teaching) are intended to save time, but in each instance need time commitment to learn apply (eg. online teaching material, videos, editing etc) and develop to make sure they meet quality standarts and are market appropriate.

Being flexible and responsive to theenvironemnt, being collaborative and being a good assessor of risk and opportunity.

To be open to new ideas, in communication and sharing knowledge.

Enjoyment of the new and entrepreneurial with a willingness to take risks combined with hanging onto the vision and finding different ways to get there.  Together with a great bunch of motivated people and an understanding of the digital environment. Be quicker to put in processes or find the people who are better at doing so!

(1)   tenacious spreading of the values ​​of the organization (2)   nothing.

added value as a manager: vision, leadership and the management of change.

Cross cultural understanding and the ability to lead global and virtual organizations.

I interpret the questions above to concern the total competence of the organization although I as the top leader has had a say upon what competence is needed. For instance, I do not have high digital competence, but many in the organization have, as I have mentioned above. If I should have done anything differently, I would have been more aware of what we should produce ourselves and when we should have used other competences outside the library. We also have reorganized several times to achieve our goals. It is a challenge to be flexible enough to adjust to the new challenges that we continuously recognize.

Being comfortable with data is a critical ingredient.  Being able to identify a “signal” in a lot of “noise” is a key skill for the modern economy, when so much relies on accurate projection, ability to predict risks, make good judgments, etc.  In the future, I think having the ability to think in terms of user-centered design principles would also be useful.  The same is true of thinking like a computer programmer.  These are competences I wish I had learned.

 

8. Žinių darbuotojų savybių, kurios užtikrina sėkmingą šiuolaikinės organizacijos veiklą, analizės matricos komentarai:

Pagrindiniai žinių darbuotojų uždaviniai yra žinių generavimas, absorbavimas ir paskleidimas. Įgyvendinant visus žinių darbuotojų uždavinius svarbu skatinti darbuotojo kūrybiškumą, analitinį mąstymą, inovacijų diegimą, o efektyviam rezultato pasiekimui - bendradarbiavimą tarp komandos narių. Sėkminga šiuolaikinės organizacijos veikla taip pat priklauso nuo darbuotojo produktyvumo ir jo darbo rezultatų,

Analogiškai, kaip pastaboje aukščiau – žinių darbuotojas turi veikti kaip žinių komunikatorius.

Analitinis mastymas nepakankama savybe kompleksineje aplinkoje, kompleksines aplinkos valdymui esmine savybe yra rysiu tarp sistemos daliu suvokimas, tam būtinas sisteminis mastymas.

Jei žmonės geba mąstyti ir bendrauti, tai visa kita galima pasiekti.

Priklauso nuo organizacijos veiklos ir informacijos srauto pobūdžio. Klientus aptarnaujančioje organizacijoje svarbus srauto valdymas, produktyvumas, analitiniai gebėjimai. Projektinėse priešingai – kūrybiškumas, inovatyvumas, bendradarbiavimas ir pan. „Langas į ateitį“ yra socialinė misiją atliekanti organizacija, todėl bendradarbiavimui ir lankstumui skirčiau ypatingą  svarbą.

Žinių darbuotojai atlieka funkcijas, kurioms būtini aukšto lygio gebėjimai vykdant užduočių kompleksus, susijusius su informacijos kūrimu ir apdorojimu. Gebėjimas kurti ir veiksmingai naudoti informaciją yra esminis šių darbuotojų gebėjimas. Kita vertus, žinių darbuotojo kompetencija yra neatskiriama nuo jo esminių savybių, iš kurių svarbiausios yra: inovatyvumas, įžvalgumas ir bendradarbiavimas keičiantis žiniomis; nepertraukiamas mokymasis; analitinis mąstymas bei atsakomybė už sprendimų priėmimą.

Sunku išrinkti tik 5, nes žinių darbuotojams tenka būti įvairiose situacijose, todėl vienoje situacijoje svarbios vienos savybės, o kitoje – kitos. Šiuo metu man atrodo svarbiausios tos 5, kurias pažymėjau, bet nė kiem ne menkesnė yra nepažymėtos, o ypač kūrybiškumas, kritinis mąstymas ir kt.

Turėtų derėti lankstumas (gebėjimas sukurti, prisitaikyti prie kliento poreikiu) ir konkretumas bendradarbiaujant su kolegomis org viduje ir su partneriais, neatidėliojant sprendimu priėmimo.

Žmonės turėtų būti laisvi, tai apima labai daug savybių.

Kadangi žinių darbuotojų darbo sferos gali būti labai įvairios, pakankamai platus ir nevienareikšmis ir žinių darbuotojo sugebėjimų spektras, gali būti reikalingos labai įvairios savybės. Visgi matydamas dabartines technologines tendencijas – mobilumas, įmonių socialiniai tinklai (kurie naudojami darbui), skirčiau labai didelę reikšmę bendradarbiavimo ir komunikavimo darbo elementams, nes papildomas kūrybiškumas ar analitinis mąstymas gali būti užtikrintas tinkamu komandos formavimu, o bendradarbiavimas turi būti bendra visų darbuotojų savybė.

I allowed myself to consider creativity and innovation the same. It seems to be one important characteristics.

It was very difficult to make the choice above because I believe that all characteristics above are important.

See my earlier comments. Social capital, leadership skills are important in the knowledge economy.

To combine creativity innovation thinking, be flexibility at the same time as you collaborate and reach result is really a task!

Again – collaboration is for me very broad term, it includes some other aspects you mentioned hers as well – for example, flexibility, ability to solve problems…

The above is self-explonatury.

Perhaps the most important competencies here are a mixture of decision making and critical thinking. Staff who possess the competencies are empowered to deliver the Library Strategy and to innovate when new ways of thinking and doing will deliver benefit to the organization.

It is difficult to decide the contents of the concept environmental fows.

Collaboration: especially non traditional flows of collaboration across sectors that may not have previously colaborated.

These are really skills of all workers in a good company, not just knowledge workers.

Critical thinking - to find the right knowledge to capture.

The ability of knowledge workers to go beyond their area of expertise and comfort zone will determine the success of creating new ideas, resolving issues and understanding clients.

 

9. Veiksnių, skatinančių darbuotojus mokytis, analizės matricos komentarai:

Dinamiškoje industrijoje yra svarbu nesusikurti nuojautos kad jei man tinka, tiks ir kitiems. Efektyvumas svarbu – tai savalaikis time to market, o jis neįmanomas be laiko valdymo ir tarpdiscipliniskumo. Visa tai kuria konkurencingumą ir vertę klientui.

Manau, jog darbuotojus mokytis taip pat skatina jo paties suvokimas, kad jis yra svarbi organizacijos dalis ir turi nuolat tobulėti, kad jo žinių ir kompetencijų reikia organizacijai. Vadovams užduotis – užtikrinti, kad darbuotojas jaustųsi svarbia institucijos dalimi.

Jei darbuotojams bus keliami uždaviniai, kuriems įgyvendinti reikės platesnio požiūrio, bendradarbiavimo, naujų žinių, tai ir skatins juos nuolat tobulėti, mokytis. Aišku, reikalinga taip pat ir suteikti galimybes mokytis (priėjimas prie žinių, prie kompetentingesnių darbuotojų + jų dėmesys, galimybė klausti ir gauti atsakymus).

Paprastai darbuotojai neturi reikalingos didesnės patirties ir įgūdžių, reikalingų  mūsų organizacijoje. Todėl pirmiausia būtina mokymosi strategija, toliau tarpdiscipliniškumas ir efektyvus bendradarbiavimas , kuris leidžia įgyti reikiamų kompetencijų.

Darbuotojai paprastai siekia mokytis naudotis priemonėmis, palengvinančiomis rutininius procesus, bendradarbiavimą ir taupančiomis laiką. Projektų darbuotojai ir analitikai siekia susipažinti su nauja ar besikeičiančia aplinka, lemiančia jų priimamus sprendimus.

skirtinguose kontekstuose veiksniai būna net iš esmės skirtingi.

Skaitmeninėje aplinkoje skaitmeninis kompleksiškumas, jeigu jis suvokiamas kaip gebėjimas sėkmingai veikti sudėtingoje, skaitmeninių technologijų taikymu grįstoje veikimo aplinkoje, suvaldyti šiuos procesus, pasinaudojant ir tam skirtais įrankiais (mokant juos pasirinkti ir taikyti), yra labai svarbus. Užduočių dinamika skatina suvokti savo trūkumus ir „neužsisėdėti“, suvokti, kad ir kur reikalinga gilinti, plėsti kompetencijas. Efektyvus bendradarbiavimas – labai svarbus, apie tai jau rašiau kituose atsakymuose. Informacijos srautų, žinių valdymas – taip pat. Ir svarbu, kad organizacijoje būtų aišku, kas, kaip, kokiais principais ir mokomą, kokios kompetencijos yra remiamos ir pan. Aišku, kompetencijų plėtojimas visų pirma yra paties darbuotojo – o ne organizacijos rūpestis, jo paties vertė – tą jis turi suprasti.

Kūrybingas darbas ir pakankamas laikas - mano praktika rodo, kad tai didžiausi tobulėjimo veiksniai. Jei nėra kūrybiškumo, neverta mokytis. Jei nėra laiko studijoms ir mąstymui, tai žmonės tiesiog išnaudojami tol, kol išsenka.

Organizacijos pobūdis galis skatinti arba, priešingai, stabdyti mokymosi poreikį.

Nuolatinis darbuotojų kompetencijos didinimas yra neatsiejamas nuo organizacijos sėkmės. Darbuotojų mokymai ne tik suteikia konkurencinį pranašumą organizacijai, bet didina viso sektoriaus konkurencingumą. Šiuolaikinėje rinkoje galimos įvairios kompetencijos didinimo galimybės, tačiau pagrindiniai veiksniai, skatinantys darbuotojus mokintis – tai dinamiškos užduotys, tardisciplinišumas, efektyvus bendradarbiavimas, sisteminis kompleksiškumas ir verčių kūrimas bei konkurencija. Šie organizacijos veiksniai skatina darbuotojus dalintis patirtimi, žiniomis, atlikti naujas užduotis ir nuolat tobulėti.

Darbuotojai mokosi, kai mato tame verte asmeniškai sau. Tai pasiekiama kai jie suvokia kokia jų rolė ir galimas tobulėjimas didesniame kontekste nei tik deleguotos funkcijos ar vykdomi darbai. Is kitos pusės organizacija turi savo tikslu, todel tobulėjimas ir mokymasis uri būti kryptingas.

Išskiriu pagrindinius aspektus, orientuotus į organizacijos mikro-aplinką – nuolatinis laiko spaudimas, kintančios ir įvairaus techninio ir industrinio pobūdžio užduotys, ar tarpdisciplininis bendradarbiavimas globalioje aplinkoje (tarp skirtingose valstybėse esančių komandos narių), sąlygotas tokių užduočių.

Most important is conviction thatin today's fast changing information society life-long learning is the only way of surviving professionally.

Organisations are complex. They need effective leadership. All levels of the organisation should feel involved and empowered.

Is difficult to prioritize among this 11 alrernatives what they have to learn.

Need for knowledge sharing, employees’ adaptability, employees’ job satisfaction – is the framework for these factors for me.

Taking into account the kind of projects my institution developes it's considered necessary to have a broad vision, capacity to "mine" information in internet sites, capacity of thinking in a long term periods, to be able to propose new different ways to reach goals as well as different goals to achieve. Of course other values are necessary as interdisciplinarity and others, but the main ones are the first mentioned.

Paradoxically, there are no many knowledge workers willing to intensively learn. Typically they stick to what they already know, and if absolutely necessary they increment their knowledge, only to the point necessary to address the problem at hand.

The most important factors are (i) Reward Structures (promotion, pay) and also Continuous Professional Development. In the latter case, LIBER runs a 2-year programme to train the next generation of library leaders; and my own organization runs a Strategic Leadership Programme for the next generation of leaders in UCL’s administrative and support Departments.

The knowledge employees should be aware about the strategic goals of the organization to be able to work to achieve them.

Currently:too much information and information and networking platform on which to participate. This has time inspirations and inbuilt ineffiziencies.Global thinking combines with new non political regional cluster and boundaries. The growth of the mega city as anew city state (almost independent of its host nation) or regional groupings that become stronger as a group with internal competition. (e.g. Arabian gulf countries: UAE, Bahrain, Kuwait, Qatar).

I find them self-motivated and collaborative and they find their motivations from problem solving and collaboration.

No one of these. I think people are ready to learn if they see that with new knowledge they can achieve better results.

Different people learn in different ways so accommodation of this is important in a small organization, but learning from each other is important, particularly if more formal learning is beyond the budget.  Process and therefore information and knowledge flows aid communication and should again help learning.  Thinking how you might create value for the organization and make things work better should also form the basis of cooperation and the ability to learn.

The above selections were made on the basis of a three-years observation at our Organization Headquarters.

Meeting with colleagues within and outside their field of expertise, locally and globally as well as scientifically and publically will broaden their horizon and will encourage learning.

 

10. Inovacijų ir kūrybiškumo skatinimo analizės matricos komentarai:

Kuriant kūrybingą visuomenę ir sudarant sąlygas plėtoti verslumą bei inovacijas (Lietuvos inovacijų 2010-2020 m. strategija), svarbu efektyvios kūrybiškumo ir inovacijų skatinimo priemonės. Vertinant, kaip organizacija skatina kūrybiškumą, išskiriamos šios pagrindinės priemonės: integruotos užduotys, apimančios kelias disciplinas, bei sisteminis mastymas, suteikiantis galimybę generuoti daugiau informacijos ir sukurti informacijos tarpusavio ryšius. Kitų priemonių vertinimas pateikiamas lentelėje.

U= inovacijas ir kūrybiškumą motyvuojama karjera, o geriausios idėjos gimsta apjungiant skirtingas kompetencijas kompleksinėm užduotim vykdyti.

Šiame kontekste, integruotos užduotys ir komandinis darbas yra bazinis organizacinis pagrindas inovacijoms ir kūrybiškumui. Šiuo atveju aspektas „Skaitmenines iniciatyvos“ sutampa su mūsų organizacijos viena iš teikiamų paslaugų sričių, o konkrečiai, e. paslaugų įgyvendinimu – sritimi, kurioje yra daug vietos inovacijoms ir „valdomam“ kūrybiškumui pasireikšti.

Svarbiausias organizacijų inovacijos veiksnys - pokyčiai vidinėje ir išorės aplinkoje. Visa kita seka iš jų.

Komandinis darbas – žinių perdavimo būdas; viso kito svarba – priklauso nuo konkrečių aplinkybių.

Nereiktų pamiršti paprasto paaukštinimo, Maslow poreikiu piramidė vis dar naudinga, tarpdiscipliniskumas, atvirumas ir žinoma konkurencija.

Komandinis darbas skatinamas natūraliai, nes jis, kaip minėta ankstesniuose atsakymuose, tampa būtina sėkmingos veiklos prielaida, atsižvelgiant į užduočių kompleksiškumą, įvairialypumą ir pan. tai nėra net toks kaip „skatinimas“, tiesiog būtinybė. Skaitmeninės iniciatyvos – kuriami veiklai reikalingi įrankiai, jų panaudojimas siejasi su kūrybiškumu, bendro turinio, bendros vertės kūrimu. Kitos sritys, sakyčiau, yra mažiau ryškios, vertinant per „skatinimo“ prizmę (tačiau tai nereiškia, kad jos nėra svarbios – tiesiog jos kol kas nėra pakankamai išnaudojamos).

Tai mūsų, kaip ir bet kurios projektinės organizacijos nuolatinės veiklos.

Komandinis darbas ir užduotys, kurias atlikti reikia integralaus požiūrio ir (neišvengiamo) bendradarbiavimo skatina kūrybiškumą.

Dirbant: prie naujų projektų inicijavimo, fondoieškoje bei kuriant tarpinstitucinės veiklos programas, užtikrinančias sukurtų sistemų plėtrą.

Visada atkreipiame dėmesį į vykstančius globalius pokyčius bei bandome paskatinti rasti mūsų vietą juose arba galimybę juos pritaikyti mūsų veikloje, pasinaudoti jais.

Ypač vertinu komandinį darbą. Nesu globalių pokyčių šalininkė, nes manau, kad bet kokiems pokyčiams reikia užaugti ir daryti tik tuos pokyčius, kuriais esi įsitikinęs, kad jie būtini. Norėtųsi daugiau skaitmeninių iniciatyvų, bet tam reikalinga labai stipri „techniška“ komanda, o šioje vietoje turime spragų.

Komandinio darbo nuo užduoties iki produkto sprendimo su kūrimas.

Kūrybiškumą skatina plokščia organizacija, slopina – hierarchinė.

In a state-funded organization there are very few ways of motivating staff, mostly the possibility to attend conferences and further training as well as the chance of having a more varied and interesting working life.

We are totally project-based, which stimulates fast-thinking, flexibility and change. Projects feed innovation and creativity. They are forward-thinking.

It is easy to say that you encourage innovation and creativity in the organization but it is difficult to do. But to have a global perspective and combine it with digital initiative and projects is necessary.

Creating an environment that encourages innovation and creativity is crucial if you are to have a creative organization.  Your leaders must also model the attitudes that will encourage it. There is PhD project of Teresa Amabile – she explained it the steps or stages like: Preparation, Incubation, Illumination, Execution…

The only ICT tool my organization uses as a tool for the progras that developes is GIS. It's used as a support for projects and programs in the context of landscape management. Also uses ICT tools for the management of the organization.

Research already includes incentives to innovation and requires a creative approach to problems. Therefore, we do not concoct special measures to boost creativity. Innovation sometimes happens on joint projects with industry or business partners.

The planning activity that is undertaken throughout the Library, to support the delivery of the Library Strategy, encourages innovative and creative thinking by staff members. This may result in financial reward (promotion) or public recognition (via Library website, Newsletter) of an individual’s contribution.

ged through evaluation according to results.

We are global organization and we are promoting as much as people can to take out of this.

We hold workshops and Scrums to set overall strategy and the business plan for the following year.  Each person is involved and encouraged to contribute.  Each team creates its own key performance indicators and plans for the service or area they are involved in. Each team has to work across the organization and more importantly with the wide network of partners and contributors to Europeana.

Integration of competencies and diffused work; good knowledge of digital environments; attitude to front challenges; lateral thinking and imagination. (30-40-30) capability to manage crisis and to build new reference values.

Training and exchange of information and expertise are also important factors.

The main encouragement lies in seeing the development as an integrated task that needs the fundament of team-work. This way you may motivate as many as possible. To encourage digital initiatives is also important to motivate those who have these skills to be innovative.

Everything we do is about finding innovative solutions to problems.  Finding innovative partners to work with is key; being able to take risks is also critical.  Cross-team collaboration is one good way to come up with creative ideas.  Many good ideas come from people in other disciplines who turn their attention to other fields – we try to allow space for this to happen, for example with the Grand Challenges awards in fields like Global Health and Sanitation.